Zoals in vele organisaties is ook in de geestelijke gezondheidszorg de productiviteit een punt van zorg. Net als in al die andere organisaties is er een direct verband tussen de “verkoopbare uren” en de inkomsten.
Als het met de inkomsten minder goed gaat wordt er direct naar de urenbesteding van medewerkers gekeken.
Oorzaak en Gevolg
Minder “verkoopbare uren” = minder inkomsten. Dit is op zich een simpele en logische, zij het oppervlakkige, oorzaak-gevolg relatie. Volgende vraag is dan immers:
Wat is de oorzaak van minder “verkoopbare uren”?
Komt dat:
- omdat mensen de administratie niet op orde hebben?
- omdat mensen niet hard genoeg werken?
- omdat mensen niet aan hun kerntaken toekomen?
- omdat…?
Op het eerste gezicht een simpele vraag maar meestal is het antwoord op deze vraag niet zo simpel. Punt is namelijk dat de meeste mensen gewoon hard aan het werk zijn om patiënten zo goed mogelijk te helpen.
Het gaat niet goed omdat het niet goed gaat.
De reflex is om meer druk te zetten op het maken van meer uren maar iedereen is al druk aan het werk. Hoe komt het dan dat al dat harde werken niet tot voldoende inkomsten leidt? Meestal is het dan zo dat er dingen in het werk zelf niet helemaal lekker lopen.
In een fabriek is vaak makkelijk te zien waarom iets niet lekker loopt. Dan zijn mensen aan het zoeken, staan machines stil, staan er overal voorraden, is er veel overleg, etc. In een kantoor omgeving is dat veel moeilijker te zien en in de geestelijke gezondheidszorg is het misschien nog wel moeilijker om te zien waarom het niet lekker loopt.
Vicieuze cirkel
Dat er in de geestelijke gezondheidszorg dingen niet goed gaan haalt regelmatig het landelijke nieuws: de wachtlijsten zijn ellenlang waardoor mensen erg lang moeten wachten voordat ze geholpen kunnen worden.
Gebrek aan klandizie kan dus niet het probleem zijn van teruglopende inkomsten.
Toch vermoed ik dat het juist die lange wachtlijsten zijn die tot een lagere productiviteit leiden:
Net als in fabrieken leidt een hoog onderhanden werk (case load) en een lange levertijd (wachtlijst) tot allerlei overleg over prioriteiten en spoedjes (crisissituaties) wat leidt tot capaciteitsverlies, juist op het moment dat je die capaciteit het hardste nodig hebt.
De woorden zijn in de geestelijke gezondheidszorg anders maar de achterliggende mechanismen zijn hetzelfde als in de industrie. Zou het dan kunnen dat de oplossing ook ongeveer hetzelfde is?
Focus op onderhanden werk
Wat ik in een industriële omgeving in zo’n situatie al meer dan 20 jaar doe is focussen op het onderhanden werk (case load). Deze probeer ik altijd zo dicht mogelijk bij een optimum te krijgen.
In factory physics heet dat optimum het kritisch onderhanden werk. Dat is een theoretisch punt waarbij de output (productiviteit en inkomsten) maximaal is en de doorlooptijd (behandeltijd) minimaal. Ook in de geestelijke gezondheidszorg kun je op zoek gaan naar dat optimum.
Het is vaak heel paradoxaal. Velen denken dat er voor meer inkomsten een hoger onderhanden werk nodig is. Praktijk is dat het precies andersom werkt: een lager onderhanden werk (case load) leidt vrijwel altijd tot een hogere output.
Eén van de belangrijkste redenen is dat de bestuurslast bij een laag onderhanden werk veel lager is dan bij een hoog onderhanden werk. Er ontstaat focus op het werk waardoor het lekkerder werkt.
Een tweede reden is dat allerlei verborgen wachtlijsten verdwijnen. Dat is goed voor de patiënten maar ook goed voor de output want wachtlijsten die er niet zijn hoef je ook niet te bespreken. Die bespreektijd kun je dus ook weer productief maken door patiënten te helpen.
Patiënten blij en de bestuurders blij!